رأس المال البشري والقوى العاملة الشاملة

رأس المال البشري وقوة العمل الشاملة هما أساسيان لتطوير مؤسسات مرنة ومبتكرة ومستقبلية التفكير. معاً، يُبرزان أهمية الناس كأصول قيمة وضرورة تنمية بيئات متنوعة وعادلة يستطيع فيها الجميع أن يساهموا ويزدهروا.

يشير رأس المال البشري إلى المهارات والقدرات التي يمتلكها الأفراد داخل المنظمة، في حين تشير الشمولية إلى الفرص والمزايا التي يوفرها مكان العمل. معاً، تُنشئ هذه العناصر دورة من القيمة يمكن فيها أن يزدهر المواهب، وينمو الابتكار، وتصبح المنظمات أكثر تكيفاً، وأخلاقية، ونجاحاً.

رأس المال البشري ضروري للعمليات، وبناء قوة عمل شاملة في صناعة الفنون الرسومية التي يهيمن عليها الذكور بشكل كبير يطرح تحديات إضافية.

لقد قابلت أفرادًا رائعين تمثل قصصهم روح الإنسان والالتزام بتحسين الفريق وتوجيهه ودعمه، مما يجعله أقوى وأكثر جرأة، ويحقق في النهاية التميز.

مثال رائع على قوة العمل الشاملة الناجحة هو "Paperworks Industries".

لديهم مجموعة من قصص النجاح التي تبرز أفرادًا تجاوزوا التوقعات وحققوا إنجازات رائعة قد تبدو في البداية لا تُصدق.

لعبت الموارد البشرية دورًا حاسمًا في تحديد وإزالة العقبات أمام هؤلاء الأفراد، مما مكنهم من تقديم مساهمات قيّمة غالبًا ما يتم الاعتراف بها بعد سنوات فقط.

إحدى هذه المهام كانت مع براندي، وقد تعاونّا مراراً في برامج الصيانة الوقائية المجدولة لـمانرولاند 900و ٧٠٠ آلة طباعة. لقد أعجبت بفهمها الشامل لوظائف الآلات، والنظم، والتفاصيل التقنية المعقدة. كانت ثقتها في حل المشكلات وقدرتها على تطوير حلول عملية للمشكلات الناتجة عن التآكل والتلف من العمليات المستمرة على مدار ٢٤ ساعة جديرة بالملاحظة بشكل خاص.

ما يميز براندي هو تعدد مهاراتها. عندما لم تكن تقوم بقيادة وصيانة الوقائية للمطابع، كانت مشغولة باللحام، القص، أو إصلاح المعدات المختلفة، بما في ذلك آلات قلب الورق، آلات القص، آلات القطع بالقالب، آلات الطي/اللصق، وحتى إعادة بناء المضخات. بشكل عام، أصبحت عاملة صيانة متميزة ذات مهارات عالية.

تقدم براندي تحديثات وتوضح التفاصيل الرئيسية لتنفيذ برنامج الصيانة الوقائية للفريق. خلال جلسات الصيانة الوقائية الأسبوعية هذه، يعمل أعضاء فريق الطباعة بشكل وثيق مع فريق دعم الصيانة. البرامج في Paperworks فعالة للغاية، حيث تقلل بشكل كبير من زمن التوقف بسبب تعطل الآلات.

بينما كانت تتأمل في تطورها المهني، أدركت أنها لم تكن تتخيل أبدًا تحقيق مثل هذا المستوى العالي من المعرفة والخبرة في إصلاح المعدات الصناعية وآلات الطباعة. امتلأ قلبها بالفرح وهي تستعرض الطريق الذي قطعته.

أقرت بأن الرحلة لم تكن سهلة، خاصة لأنها كان عليها في البداية التنافس ضد زملاء أقوى جسديًا وأكثر خبرة بكثير. ومع ذلك، فإن اهتمامها الشديد بالتعلم واستمتاعها بالتحديات المهنية حافظا على تحفيزها وتقدمها. كما أعربت عن امتنانها للدعم الذي تلقته من قائد الصيانة مارك شيمانوسكي، الذي قدم نصائح ومساعدات قيمة منذ البداية.

يحقق كيفن باستمرار أسرع أوقات التجهيز على ماكينات الطباعة مانرولاند 900 و700، مما يقلل من مواد الهدر ويتجاوز التوقعات.

كيفن كان قائد فريق ديناميكي في غرفة الطباعة لسنوات عديدة، حيث اكتسب احترام زملائه من خلال أخلاقياته المهنية والعملية. يمتلك تواضعاً وبصيرة تجذب انتباه زملاء العمل. كيفن يشارك بنشاط في دوره كقائد فريق وأحياناً يدير الآلة لإكمال المهام، مما يضمن بقائه مطلعًا ويركز على الحفاظ على تشغيل كل آلة بشكل سلس وبدون مشاكل.

قصصهم تحفز المنظمات الأخرى على منح الأفراد الاستثنائيين فرصة لإحداث تأثير إيجابي وإلهامهم لمتابعة أحلامهم وأهدافهم المهنية.

التعاون ضروري لتحسين العمليات. هنا، براندي وكيفن يعملان معًا لتنفيذ التعديلات الميكانيكية اللازمة لتسليم ماكينة الطباعة الكبيرة الحجم مانرولاند 900.

الموارد البشرية هي العمود الفقري الأساسي للنمو المستدام

الموارد البشرية (HR) مهمة في النمو المستدام للمنظمة بما يتجاوز التوظيف. فريق الموارد البشرية ضروري لتشكيل ثقافة الشركة ودعم تطوير الموظفين وأدائهم.

فريق إدارة الموارد البشرية الاستباقي يضمن توافق القوى العاملة مع أهداف العمل وينصح القادة بشأن الهيكل التنظيمي واستراتيجيات المواهب طويلة المدى.

توظيف والاحتفاظ بالموظفين المهرة

إحدى المهام الأكثر تحدياً لفريق الموارد البشرية هي استقطاب المواهب وتخطيط القوى العاملة، والتي تتضمن توظيف والحفاظ على الموظفين المهرة.

من خلال تبني استراتيجية استباقية قائمة على البيانات وتركز على المرشحين، يمكن للمنظمات تسريع عملية التوظيف ومطابقة المرشحين بشكل فعال مع الأدوار ضمن سوق عمل سريع الوتيرة، تنافسي ومتعدد الثقافات.

"استراتيجيات فعالة لجذب المواهب"

لجذب المرشحين المناسبين، أبرز ثقافة المنظمة ورؤيتها وفرص النمو. تطوير علامة تجارية قوية كصاحب عمل سيجذب أنواع المرشحين التي تحتاجها الشركة لتحقيق النجاح.

وسائل التواصل الاجتماعي تعرض بشكل فعال تجارب الموظفين الحقيقية على صفحة الوظائف الخاصة بك، مما يوفر للمتقدمين المحتملين نظرة عن بيئة العمل لديك.

"تبسيط عملية التوظيف من خلال تحديد وإزالة العوائق لتسريع المقابلات، مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات خلال نفس الأسبوع. تنفيذ أدوات الفرز الأولي لإجراء تقييمات سريعة لتقليل الوقت المستغرق على المتقدمين غير المؤهلين."

يجب أن تمتد التقييمات إلى ما وراء المهارات التقنية. يجب على فريق الموارد البشرية أن يبرز السمات الشخصية الأساسية، والقدرة على التكيّف، والملاءمة الثقافية. توضيح المهارات "الضرورية" مقابل القدرات "القابلة للتدريب" والتأكيد على التوظيف القائم على المهارات بالتركيز على الكفاءات الأساسية بدلاً من الدرجات الأكاديمية أو الألقاب.

تأمين المواهب من خلال جلسات جيمبا للموارد البشرية

تقليديًا، كان دور الموارد البشرية يتسم برد الفعل، حيث يركز على الامتثال، والتوظيف، وحل النزاعات بدلاً من المشاركة الفعالة على أرض الواقع. ومع ذلك، فإن جولات الجيمبا للموارد البشرية غير منتشرة بعد؛ لكنها تكتسب شعبية في المنظمات التقدمية والموجهة نحو الكفاءة والشرعية الموظف.

الجولات الميدانية لإدارة الموارد البشرية (HR Gemba Walks) هي أسلوب قوي يركز على الأشخاص لربط إدارة الموارد البشرية بالواقع اليومي، وتحسين تجربة الموظف، ودعم ثقافات مكان العمل الشاملة. إنها تنقل إدارة الموارد البشرية من فرض السياسات إلى الحفاظ على الثقافة والدعم الاستباقي.

تطبق جولات الجيمبا HR المبادئ التقليدية لجولات الجيمبا، والتي تتضمن "الذهاب إلى المكان الفعلي لرؤية العمل الحقيقي" في سياق الموارد البشرية.

بدلاً من التركيز على الآلات أو خطوط التصنيع، تركز جولات جنبا الموارد البشرية على الأفراد، العمليات، الثقافة، وتجربة الموظف.

لقد حظيت بمتعة مشاهدة كاتي موريسون، مديرة الموارد البشرية في PaperWorks Industries، وكريستين يونغ، مديرة الموارد البشرية، وهما يقومان بجولات جنبا في المصنع. لقد تحركتا بهدوء ودون إزعاج، وأشرفتا على الموظفين أثناء عملهم بينما كانتا تشتغلان أحيانًا في محادثات صغيرة وتطرحن الأسئلة على العاملين في الخط الأمامي.

لقد أُعجبت بشكل خاص بالتأثير الإيجابي الفوري الذي أحدثته وجودهم في المصنع. كانوا باستمرار يتواصلون مع الأشخاص الذين تمت ترقيتهم، والعين الجديدة، والموظفين القدامى، ويتعاملون مع الجميع بلطف واحترام. كانت هذه التفاعلات جزءًا من الروتين، وليست مجرد حدث لمرة واحدة.

علم النفس الصناعي التنظيمي يلعب دورًا حاسمًا في عملية التوظيف.

علماء النفس الصناعيون هم أصول قيمة، خاصة بالنسبة للمنظمات التي تهدف إلى تحسين الأداء، وزيادة رضا الموظفين، واتخاذ قرارات استراتيجية في مجال الموارد البشرية.

تحسّن اختباراتهم السيكومترية ودلائل المقابلات الممنهجة توافق أدوار المرشحين في مرحلة التوظيف. كما تساعد في إنشاء أنظمة لتقييم وتعزيز أداء الأفراد والفرق مع تحديد الديناميكيات السامة أو الانهيارات في التواصل أو القيم غير المتطابقة.

"الحفاظ على ثقافة مُرضية هو جهد جماعي يتطلب دعمًا من كل من الإدارة وفرق الموارد البشرية."

"النجوم البارزون"

يتطلب تحديد الموظفين النجوم، أو الموظفين ذوي الإمكانيات العالية، أكثر من مجرد تقييم من يعمل لساعات طويلة أو من يتلقى أكبر قدر من الثناء. النجوم الحقيقيون يحققون باستمرار نتائج ذات تأثير كبير، ويرفعون من مستوى من حولهم، ويظهرون القدرة على النمو في أدوار أكثر تعقيداً.

تشمل الصفات المشتركة للنجوم المتميزين الأداء العالي المستمر، والقدرات القوية على حل المشكلات، والقدرة على التكيف، والتأثير القيادي، والامتثال للقيم الأساسية، والإمكانية للنمو إلى ما يتجاوز دورهم الحالي.

"هل العاملون والآلات المتزامنون مجرد حلم؟"

"العاملون والآلات المتزامنون" ليس حلماً؛ إنه بشكل متزايد يصبح واقعاً، وإن كان واقعاً يجلب كلاً من الوعود والتحديات المعقدة.

يتطلب تزامن العمال والآلات التنسيق الفوري بين العمل البشري والآلات، مع تدفقات عمل متكاملة تهدف إلى تحقيق أقصى قدر من الكفاءة.

"تتحول صناعة التعبئة والتغليف من خلال دمج أنظمة تنفيذ التصنيع (MES)، مما يُمكّن الإنتاج المباشر بناءً على البيانات الفورية. ونتيجة لذلك، يمكن للمشغلين البشريين التكيف مع تدفقات العمل بينما تضمن الآلات الدقة والسرعة."

التفسير الخام لستالين كان متزامنًا بين العمال والآلات

في الاتحاد السوفيتي، تصوّر ستالين الإنتاجية الصناعية من خلال شكل مبكر من "تزامن العمال والآلات"، ولكن بأهداف وطرق مختلفة عن تلك المتبعة اليوم.

خلال حقبة ستالين، وفي الفترة خاصة بين الخطة الخمسية الأولى والثانية (1928–1941)، أولت الاتحاد السوفيتي الأولوية للتصنيع السريع. كان الهدف الأساسي هو تحويل اقتصاد زراعي متخلف إلى قوة صناعية حديثة.

"في حين أن نشأت في سياق اقتصادي وسياسي مختلف تمامًا، إلا أنها تشترك في نقاط تقاطع مفاهيمية مع الإدارة الحديثة، خاصة حول الإنتاجية، والتحفيز، والاعتراف — ولكنها أيضاً تعمل كقصة تحذيرية."

أصبح الإنتاج الصناعي والكفاءة من الأولويات السوفيتية العليا في العشرينيات، وتم ترسيخها من خلال التخطيط المركزي والانضباط العمالي والحملات الأيديولوجية. خلال عهد ستالين (1920s–1953)، كانت الحكومة تسيطر بشكل مركزي للغاية على القوى العاملة وتديرها على مستوى الدولة.

كان الهدف هو التصنيع السريع للاتحاد السوفيتي، وإنشاء اقتصاد مُوجَّه، وتشكيل العمال ليصبحوا قوة عمل مُخلصة ومنضبطة.

رواد مبادرة الإدارة العلمية، مثل أليكسي جاستيف، مستوحى من نظرية الإدارة العلمية لتايلور، قدموا منهجيات منهجية لإدارة العمل.

في عام 1920، أسس غاستيف المعهد المركزي للعمل (CIT) في موسكو لتدريب العمال على أداء المهام الميكانيكية بكفاءة، مما يحولهم إلى مساهمين منتجين للغاية في الإنتاج الصناعي. دعم فلاديمير لينين، الذي قدم التمويل الأولي للمشروع، إنشاء معهد CIT. ركز المعهد على تطوير طرق عمل فعالة وبرامج تدريبية لتعزيز الإنتاجية الصناعية.

كانت منهجية غاستيف هي الخطة الأساسية لتنظيم القوى العاملة السوفيتية، بهدف تحويل العمال إلى مساهمين فعالين للغاية في الإنتاج الصناعي.

تأثرت ممارسات العمل في الاتحاد السوفيتي بشكل كبير بأساليب وجهود غاستيف. كان يهدف إلى تناغم العمل البشري مع الآلات الصناعية لتحسين الإنتاجية العامة. شمل نهجه دراسات مفصلة للمهام البسيطة والمتكررة، مثل قطع المواد، للعثور على تقنيات أكثر كفاءة وتنفيذها.

قام بتقسيم المهام إلى إجراءات يمكن قياسها وتكرارها واستخدم دراسات الوقت والحركة لتحسين الإنتاجية. رأى التايلورية كنظرية إدارية ووسيلة ثورية لإعادة تنظيم النظام الصناعي السوفيتي.

نموذج إنتاجية ستاخانوفيتي السوفييتي

"القيادة السوفيتية، بما في ذلك شخصيات مثل ليون تروتسكي، روجت لعسكرة العمل. هذه المقاربة عاملت العمل كواجب مشابه للخدمة العسكرية، بهدف غرس الانضباط وتلبية المطالب الملحة."

"تُظهر هذه الإجراءات بشكل جماعي جهود الاتحاد السوفيتي المبكرة لتعبئة القوى العاملة والسيطرة عليها، مما يمهد الطريق لمبادرات لاحقة مثل حركة ستاخانوفايت، التي سعت أيضًا إلى تعزيز الإنتاجية من خلال الإنجازات الفردية المثالية."

كانت حركة ستاخانوفايت مبادرة سوفيتية في الثلاثينيات من القرن الماضي لزيادة إنتاجية العمال من خلال الترويج لإنجازات العمل الاستثنائية كنماذج للآخرين. تم تسميتها على اسم أليكسي ستاخانوف، عامل مناجم الفحم الذي ورد أنه استخرج 102 طن من الفحم في أقل من ست ساعات في 31 أغسطس 1935، متجاوزًا حصته بمقدار 14 مرة.

"أليكسي ستاخانوف"

على الرغم من أن الحركة بدأت في صناعة الفحم وسرعان ما انتشرت إلى قطاعات أخرى، إلا أنها شجعت العمال على تجاوز أهداف الإنتاج من خلال تقنيات محسّنة وتفانٍ.

وسام "من أجل العمل الشجاع"

"نشط الحزب الشيوعي السوفيتي في الترويج للحركة، حيث نظم مؤتمرات وبرامج تدريبية لنشر أفضل الممارسات وتكريم العمال المتميزين."

في البداية، أدى التحرك إلى زيادات كبيرة في الإنتاج، مع تقارير تشير إلى أن إنتاجية العمل الصناعي ارتفعت بنسبة 82% خلال الخطة الخمسية الثانية (1933–1937).

وجد ستالين روسيا بالمعزق الخشبي وتركها بالقنابل الذرية — ولكن فوق قبور الملايين.

على الرغم من المنظورات النقدية حول عصر ستالين، لا يزال شخصية معقدة ومثيرة للجدل في التاريخ الروسي، وتستمر إرثه في التأثير على النفسية الروسية. لقد أسس نظامًا سياسيًا قائمًا على التخطيط المركزي وفرض نظام التجميع الجماعي، محولًا اقتصادًا زراعيًا إلى دولة صناعية ورفع الاتحاد السوفيتي في النهاية إلى مكانة القوة العظمى العالمية، رغم الكلفة البشرية الهائلة.

"ستالين قاد الاتحاد السوفيتي خلال الحرب العالمية الثانية، ولعب دوراً حاسماً في هزيمة ألمانيا النازية. نجاح الجيش الأحمر عزز مكانة الاتحاد السوفيتي كقوة عسكرية عظمى."

في السنوات الأخيرة، كان هناك اعتراف تدريجي بمساهمات ستالين التاريخية على الرغم من الانتهاكات الجسيمة لحقوق الإنسان المرتبطة بنظامه. ومع ذلك، هناك إجماع على أنه لعب دورًا محوريًا في تحويل القوة العاملة من جذورها الزراعية إلى دولة صناعية خلال 25 عامًا فقط.

ثقافة العمل على طريقة ستاخانوف اليوم

مع مرور الوقت، أدى الضغط المستمر لتجاوز الحصص إلى إرهاق العمال واستيائهم وتزوير التقارير. رأى بعض العمال أن الحركة تعد مصدراً لتوقعات غير واقعية.

لا تزال آثار ثقافة العمل على نمط ستاخانوفيت موجودة في الصين وفيتنام وكوبا. يتنافس التمجيد الأخلاقي للعمل الآن مع الحوافز المادية والطموحات الفردية والتحولات التكنولوجية.

سقوط جدار برلين رمزياً يعني نهاية نموذج ستاخانوف، النظام الذي مجّد بطولات العمل بينما كان يعرّض الاستدامة، والحقيقة، وكرامة الإنسان للخطر.

أيديولوجية العامل الـ"ستاخانوفي" الذي يضحي من أجل المجموع، يتجاوز الحصص، ويكافأ من قبل الدولة، فقدت أهميتها في عالم تقوده السوق.

في بعض الثقافات المؤسسية الاستبدادية والجامدة، تستمر أيديولوجية ستاخانوفيت، حيث يُحتفى بإدمان العمل والعمل المفرط كفضائل.

العصر الحديث قد انتقل من أيديولوجية ستاخانوفيت إلى أنظمة تعتمد على البيانات، وتمكين العمال، والتقنيات المبتكرة. يركز الإنتاجية اليوم على التعاون، والتفكير المنظومي، والاستدامة بدلاً من مجرد تحقيق بطولات كاسرة للحصص.

الإنتاجية = البشر + الآلات + الأنظمة

على الصعيد العالمي، يتجه الاتجاه نحو التوازن، التمكين، والابتكار كمحفزات رئيسية للإنتاجية. لقد تفوق التصنيع الخفيف على الستاخانوفيزم. يركز التحسين المستمر (كايزن) على تقليل الفاقد وتحسين العمليات بدلاً من البطولات الفردية.

العمل الحديث يركز على الجودة والابتكار والعمل الجماعي والاستدامة بدلاً من مجرد تجاوز الحصص. عادة ما كان العمال الملقبون بـ "ستاخانوجفيتس" يحققون أرقامًا قياسية في نواتج الإنتاج عن طريق تعطيل سير العمل الجماعي أو الحصول على موارد تفضيلية.

تضع نماذج الأداء اليوم الأولوية للتعاون، والتحسين المستمر، وخلق قيمة طويلة الأمد.

تكافئ أماكن العمل المعاصرة العمل البارز والمستدام، وليس مجرد زيادة الجهد. المهام التي كانت تعتبر ذات مرة مجيدة مثل التعدين، ورفع الأحمال الثقيلة، والعمل المتكرر في المصانع، يتم تنفيذها بشكل متزايد بواسطة الآلات أو الذكاء الاصطناعي.

فكرة "العمال الفائق" أصبحت قديمة في القطاعات حيث الكفاءة تنتج من الأنظمة بدلاً من الجهود الفردية. حتى في الصناعة، تتحول الأدوار البشرية من الإنتاج اليدوي إلى الإشراف، والبرمجة، وضبط الجودة. الآن، بطل الإنتاجية هو الآلة مع الابتكارات والتكنولوجيا، وليس الفرد.

نماذج الإنتاجية في مكان العمل

ستاخانوفية مقابل ما يعادل الإدارة الحديثة

تراث تايلور يستمر في مجتمع يقوده الذكاء الاصطناعي

مبادئ التحفيز التي وضعها تايلور في عمله عام 1911 عن الإدارة العلمية لا تزال ذات صلة في مجتمع اليوم الذي تقوده الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، يجب تكييفها لتتناسب مع القوى العاملة المعتمدة على المعرفة، والمرتكزة على التكنولوجيا، والديناميكية.

"المبادئ الأساسية من منهج تيلور تستمر في التأثير على الإدارة الحديثة، بما في ذلك الأداء القابل للقياس، المهام المنظمة، سير العمل الآلي، والمكافآت المستندة إلى الإنتاجية."

ولكن يجب أن يُعاد تأطيرهم وتأصيلهم في مجتمع تقوده الذكاء الاصطناعي يُقدّر المرونة، والإبداع، والمعنى بنفس قدر تقديره للكفاءة.

يان سيربي هو مدرب طباعة متخصص في المطابع الورقية. مع خبرة واسعة كأخصائي في وسائل الإعلام المطبوعة عبر الأمريكتين وأوروبا والشرق الأوسط، يركز على الطباعة الأمنية، والتغليف، والملصقات، والطباعة التجارية. إنه متحمس للتحسين المستمر، وتحسين العمليات، وتقليل النفايات.

بالإضافة إلى ذلك، يتعاون جان مع إنكيش من الدنمارك بمقالات، حيث قام بترجمة بعضها إلى الإسبانية ونشرها في مجلات مختلفة.

كيفن بينسون. قائد الفريق في Paperworks. كيتشنر. أونتاريو. كندا