บทนำ

เมื่อยี่สิบปีที่แล้ว ฉันได้ยืนอยู่บนพื้นที่การผลิตของ VistaPrint ในเมืองวินด์เซอร์และได้เห็นสิ่งที่น่าทึ่งเกิดขึ้น เราได้ทำงานกับเครื่องพิมพ์ระบบออฟเซต ผลิต 30-40 รอบต่อเครื่องต่อหนึ่งกะ ซึ่งมากกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรมถึงสิบเท่า เครื่องพิมพ์ระบบดิจิทัลของเราทำงานโดยไม่มีการสูญเสียใดๆ ข้อมูลการทำงานแบบเรียลไทม์สามารถใช้ได้ทันทีโดยพนักงานทุกคน องค์กรมีเพียงสี่ชั้น ตั้งแต่พนักงานปฏิบัติการไปจนถึงซีอีโอ ซึ่งทำให้การตัดสินใจเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและการปรับปรุงกระจายเร็วขึ้น

มันไม่ใช่เวทมนตร์ มันคือสิ่งที่เป็นไปได้เมื่อคุณผสานรวมเทคโนโลยีที่ดีเข้ากับบุคลากรที่ยอดเยี่ยม และมอบความเคารพที่ทั้งสองควรได้รับ

นี่คือสิ่งที่ทำให้ฉันกังวล: นั่นคือปี 2005 เครื่องมือที่เราใช้ในตอนนี้ดีกว่า ถูกกว่า และเข้าถึงได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม หลาย ๆ กิจการพิมพ์และบรรจุภัณฑ์ในวันนี้ยังคงใช้กระบวนการจากทศวรรษ 1960, 1970, และ 1980 ไม่ใช่เพราะว่าเทคโนโลยีไม่มีให้ใช้—มันมีแน่นอน—แต่เพราะว่าเรากลัวที่จะท้าทายวิธีที่เคยทำกันมาเสมอ

สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้ใน 35+ ปี

ผมได้ฝึกอบรมผู้ควบคุมเครื่องพิมพ์กว่า 500 คนในสามทวีป ผมได้ติดตั้งเครื่องพิมพ์ Komori, Heidelberg, และ Manroland นำกลยุทธ์ Lean ไปใช้ในหลายโรงงาน และย้ายไปย้ายมาระหว่างสำนักงานที่ปรึกษาและพื้นการผลิต และนี่คือความจริงที่ผมกลับมานึกถึงเสมอ:

อุปกรณ์ของคุณไม่ใช่ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของคุณ แต่คนของคุณคือ

ทุกบริษัทสามารถซื้อเครื่องพิมพ์เดียวกัน ซอฟต์แวร์เดียวกัน และระบบอัตโนมัติแบบเดียวกันได้ อะไรที่ทำให้ผู้นำแตกต่างจากผู้ติดตามคือการที่คนเหล่านั้นใช้เครื่องมือเหล่านี้ได้ดีเพียงใด พวกเขาแก้ปัญหาได้รวดเร็วแค่ไหน พวกเขาปรับตัวได้มีประสิทธิภาพเพียงใดเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง

ผลตอบแทนการลงทุนที่คุณไม่ได้ติดตาม

บริษัทที่ลงทุนเพียง 3-5% ของเงินเดือนในการพัฒนาบุคลากรเห็นผลตอบแทน $2-3 ต่อทุกดอลลาร์ที่ลงทุนภายใน 2 ปี องค์กรที่จับคู่การลงทุนในเทคโนโลยีกับการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบจะได้รับคุณค่าจากการใช้จ่ายในอุปกรณ์เพิ่มขึ้น 40% การดำเนินงานที่มีระบบข้อมูลที่โปร่งใสและสามารถอัพเดตได้เรียลไทม์รายงานว่าอุปกรณ์มีประสิทธิภาพดีขึ้น 15-30%

เหล่านี้ไม่ใช่การคาดการณ์—แต่เป็นผลลัพธ์ที่วัดได้จากสถานที่จริง

อย่างไรก็ตาม องค์กรส่วนใหญ่ยังคงมองว่าการฝึกอบรมเป็นสิ่งแรกที่ต้องตัดออกเมื่อมีการจำกัดงบประมาณ เราจะยอมใช้เงินสองสามล้านดอลลาร์เพื่อซื้อเครื่องพิมพ์ใหม่โดยไม่ลังเล แต่เราจะถกเถียงกันว่าเราสามารถจ่ายเงิน 50,000 ดอลลาร์สำหรับการฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงานได้หรือไม่ มันไม่สมเหตุสมผล แต่เราก็ทำแบบนั้นกัน

คนที่เราคิดถึง

ฉันเคยทำงานกับผู้มีพรสวรรค์ที่ยอดเยี่ยมในสถานที่ที่คาดไม่ถึง แบรนดี, ช่างเครื่องที่มีทักษะซึ่งดูแลอุปกรณ์บรรจุภัณฑ์ที่ซับซ้อน เควิน, ผู้ควบคุมเครื่องพิมพ์ที่สามารถทำเวลาการเตรียมเครื่องที่ดูเหมือนไม่มีทางเป็นไปได้อย่างต่อเนื่อง—ไม่ใช่ด้วยความเร็วเหนือมนุษย์ แต่ด้วยเทคนิคที่เป็นระบบและการมองเห็นเพื่อปรับปรุงวิธีการของเขา

การผลิตตามประเพณีมักดำเนินการด้วยสมมติฐานที่เข้มงวดเกี่ยวกับว่าใครควรมาทำงานในโรงงานและสามารถปฏิบัติหน้าที่ใดได้บ้าง สมมติฐานเหล่านี้ไม่เพียงแต่ผิดศีลธรรม แต่ยังเป็นการสิ้นเปลืองทางเศรษฐกิจอีกด้วย เรากำลังกีดกันคนที่มีความสามารถโดยอ้างอิงจากข้อมูลประชากรมากกว่าอ้างอิงจากความสามารถที่พิสูจน์ได้ แล้วเราก็สงสัยว่าทำไมมีปัญหาการขาดแคลนแรงงาน

อุตสาหกรรมการพิมพ์กำลังเปลี่ยนแปลงไป ผู้ที่เกิดในยุคเบบี้บูมเมอร์กำลังเกษียณตัวเอง ซึ่งพาความรู้ที่สั่งสมมาเป็นเวลาหลายสิบปีไปด้วย รุ่น Gen Z คาดหวังความโปร่งใส จุดประสงค์ และการก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว ผู้หญิงมีบทบาทในภาคการผลิตมากขึ้น ซึ่งเป็นการท้าทายวัฒนธรรมที่สร้างขึ้นบนระบบลำดับขั้นที่เหมือนกัน โครงสร้างแรงงานกำลังเปลี่ยนแปลงไม่ว่าเราจะพร้อมหรือไม่ก็ตาม

องค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างและครอบคลุม—ซึ่งความร่วมมือมีความสำคัญมากกว่าการปฏิบัติเช่นที่มีกันมา, ซึ่งความก้าวหน้าอยู่บนพื้นฐานของทักษะมากกว่าระยะเวลาการทำงาน, ซึ่งความรู้ถูกแบ่งปันอย่างเป็นระบบแทนการกักตุน—จะสามารถเข้าถึงบุคลากรที่คู่แข่งของพวกเขามองข้ามไป

ข้อมูลที่เรากำลังทำลายทิ้ง

นี่คือสิ่งที่ไทอิจิ โอโนะไม่สามารถคาดการณ์ได้เมื่อตอนที่เขาพัฒนาการผลิตแบบลีน: ของเสียลำดับที่เก้า—ข้อมูลที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้

อุปกรณ์ของคุณกำลังสร้างข้อมูลจำนวนมหาศาล: เวลารอบ, อัตราความผิดพลาด, การสิ้นเปลืองวัสดุ, และมาตรวัดคุณภาพ ข้อมูลส่วนใหญ่เหล่านั้นถูกเก็บไว้ในฐานข้อมูลที่ผู้ปฏิบัติงานไม่เคยเห็น มันถูกเปลี่ยนเป็นรายงานการจัดการที่มาถึงสายเกินไปเพื่อป้องกันปัญหา คนงานที่สามารถดำเนินการตามข้อมูลเชิงลึกไม่ได้รับข้อมูลที่จำเป็น

นี่คือของเสียที่มีอยู่จริง ไม่ต่างจากวัตถุดิบในสินค้าคงคลังหรือข้อบกพร่องจากสายการผลิต เพียงแต่มันมองเห็นได้ยากกว่าและถูกเพิกเฉยได้ง่ายกว่า

ระบบการปฏิบัติงานการผลิตเช่น SpencerMetrics CONNECT® มีขึ้นเฉพาะเพื่อตอบสนองต่อปัญหานี้—การนำเสนอการมองเห็นประสิทธิภาพในเวลาจริงให้กับผู้ที่สามารถดำเนินการได้โดยตรง เมื่อผู้ปฏิบัติงานสามารถเห็นประสิทธิภาพของพวกเขาทันทีที่มันเกิดขึ้น, ระบุการด้อยประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็ว, และปรับกระบวนการในเวลาจริง, การดำเนินงานทั้งหมดจะเปลี่ยนแปลงไป.

แต่ชิ้นส่วนสำคัญคือ: เทคโนโลยีนี้จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อคุณนำมาใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุน ไม่ใช่เครื่องมือเฝ้าระวัง ให้ข้อมูลแก่ผู้คนเพื่อช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ไม่ใช่ข้อมูลเพื่อจับผิดพวกเขา ความแตกต่างทางปรัชญานี้เป็นตัวกำหนดทุกสิ่งทุกอย่าง

สิ่งที่ VistaPrint สอนฉัน

ความก้าวหน้าของ VistaPrint ไม่ได้เกี่ยวกับอุปกรณ์ แต่เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีคิดเชิงระบบ เวิร์กโฟลว์ดิจิทัลที่บูรณาการ ความต้องการอีคอมเมิร์ซที่สามารถคาดการณ์ได้ การเพิ่มประสิทธิภาพระหว่างแพลตฟอร์มดิจิทัลและออฟเซ็ต การจัดโครงสร้างองค์กรที่แบนราบซึ่งแจกจ่ายอำนาจออกแทนที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน

และที่สำคัญที่สุด: การจัดการบนพื้นฐานการโน้มน้าว ไม่ใช่การผลักดันผู้คนให้ทำงานหนักขึ้นด้วยการกดดันและทำงานล่วงเวลา แต่เป็นการพัฒนาความสามารถผ่านการมีส่วนร่วม ความโปร่งใส และความไว้วางใจ

บริษัทได้เปิดตัวสู่สาธารณชน พัฒนาเป็น Cimpress และปัจจุบันมีมูลค่าตลาดเกินกว่า 2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ การเปลี่ยนแปลงนี้ยืนยันว่าหลักการเหล่านี้ใช้ได้ผลในระดับใหญ่

แต่ความจริงที่ไม่สบายใจคือ: VistaPrint ไม่ได้เปิดเผยเรื่องความก้าวหน้านี้มากนัก ทั้งการประชุมของ Print Industries of America ปี 2005 ที่จัดขึ้นในเมืองดีทรอยต์? ผู้บริหารเลือกที่จะไม่แสดงความสำเร็จของโรงงาน Windsor บางทีพวกเขาอาจกังวลเกี่ยวกับความได้เปรียบในการแข่งขัน หรืออาจกลัวว่าจะกระทบถึงมาตรฐานของอุตสาหกรรม

ยี่สิบปีต่อมา อุตสาหกรรมส่วนใหญ่ยังคงดำเนินการราวกับว่านวัตกรรมของ VistaPrint ไม่เคยเกิดขึ้น เครื่องมือนั้นมีอยู่แล้ว เทคนิคนั้นได้รับการพิสูจน์แล้ว ผลตอบแทนจากการลงทุนนั้นได้รับการบันทึกแล้ว แต่เรากลับเลือกที่จะแข่งขันโดยมีมือข้างหนึ่งผูกไว้ข้างหลัง

อะไรที่เป็นไปได้

จินตนาการถึงการดำเนินงานของคุณที่:

สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องเพ้อฝัน นี่คือผลลัพธ์ที่องค์กรต่างๆ บรรลุเมื่อพวกเขาลงทุนในทุนมนุษย์ด้วยความมีวินัยเช่นเดียวกับที่พวกเขาใช้กับการจัดซื้ออุปกรณ์

หนทางข้างหน้า

เริ่มต้นจากจุดที่คุณอยู่ คุณไม่จำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมที่สมบูรณ์แบบหรืองบประมาณไม่จำกัด เลือกสายการผลิตหนึ่งสายและดำเนินการให้มองเห็นประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์ จัดการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบสำหรับทักษะสำคัญหนึ่งอย่างที่ช่องว่างนั้นกำลังสร้างปัญหาที่มองเห็นได้ จัดตั้งทีมไคเซ็นหนึ่งทีมที่มุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่เรื้อรัง

วัดผลลัพธ์ ติดตามเมตริกเดียวกันทั้งก่อนและหลัง คำนวณผลกระทบทางการเงิน ใช้ความสำเร็จเริ่มแรกเหล่านั้นเพื่อสร้างกรณีสำหรับการลงทุนที่กว้างขึ้น

ปกป้องงบประมาณการฝึกอบรมผ่านทุกวัฏจักรธุรกิจ ทำให้ผู้จัดการต้องรับผิดชอบในการพัฒนาทีมของพวกเขา ไม่ใช่แค่ทำยอดเป้าหมายการผลิต สร้างการสอนและโค้ชชิ่งแบบเพื่อนร่วมงานในกระบวนการดำเนินงานประจำวัน สร้างเส้นทางให้กับผู้มีความสามารถหลากหลายในการมีส่วนร่วมและก้าวหน้า

ปฏิบัติต่อแรงงานของคุณเสมือนหนึ่งเป็นโครงสร้างพื้นฐาน ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ควรลด แต่เป็นขีดความสามารถที่ควรพัฒนาเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง

ทำไมถึงเป็นตอนนี้?

คู่แข่งของคุณสามารถซื้อเครื่องจักรแบบเดียวกับที่คุณมีได้ แต่พวกเขาไม่สามารถสร้างความสามารถในการทำงานของบุคลากรได้อย่างรวดเร็วเช่นที่คุณได้สร้างผ่านการลงทุนอย่างต่อเนื่อง เรื่องนี้ต้องใช้เวลา ความมุ่งมั่น และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม ซึ่งส่วนใหญ่แล้วองค์กรต่าง ๆ มักหลีกเลี่ยง

บริษัทที่ลงทุนในทุนมนุษย์ในวันนี้จะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของพวกเขาภายในสามถึงห้าปี ไม่ใช่เพราะพวกเขาค้นพบเทคนิคพิเศษ แต่เนื่องจากพวกเขามุ่งมั่นต่อพื้นฐานที่ทุกคนรู้อยู่แล้วแต่มีเพียงไม่กี่คนที่ปฏิบัติจริง

อนาคตไม่ได้รอให้เราตามทัน มันมาถึงแล้วอยู่ในกระบวนการที่ตัดสินใจต่างออกไป คำถามเดียวคือเราจะรอนานเท่าไรจนกว่าจะตัดสินใจทำเช่นนั้นด้วยตัวของเราเอง

การเปลี่ยนแปลงที่ VistaPrint แสดงให้เห็นเมื่อยี่สิบปีที่แล้ว ยังคงรอคอยส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรมให้ยอมรับมัน เครื่องมือต่าง ๆ ดีกว่าเดิม หลักฐานมากกว่าเดิม แรงงานก็พร้อมแล้ว

เรากำลังรออะไรอยู่?

Jan Sierpe เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสื่อสิ่งพิมพ์, G7® Expert และที่ปรึกษา Lean Manufacturing โดยมีประสบการณ์มากกว่า 35 ปีในด้านการบรรจุภัณฑ์และการพิมพ์เชิงพาณิชย์ เขาเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่ก่อตั้งสิ่งอำนวยความสะดวกที่ก้าวล้ำของ VistaPrint ที่ Windsor ในปี 2005 โดยดำเนินกลยุทธ์ Lean และการฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงานที่ช่วยให้เกิดประสิทธิภาพที่ก้าวล้ำ นับแต่นั้นมาเขาได้ฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงานกดกว่า 500 คน และยังคงสนับสนุนการลงทุนในทุนมนุษย์และการพัฒนากำลังคนที่ครอบคลุมให้เป็นรากฐานของความเป็นเลิศในการผลิต

เอกสารไวท์เปเปอร์ฉบับสมบูรณ์ "ทุนมนุษย์และวิวัฒนาการของผลิตภาพ: วิธีการที่รวมบุคลากรที่หลากหลายและระบบอัจฉริยะขับเคลื่อนอนาคตของการผลิต" มีให้บริการตามคำขอ สำรวจประเด็นเหล่านี้อย่างลึกซึ้ง พร้อมกรณีศึกษาเชิงลึก การวิเคราะห์เศรษฐกิจ และกลยุทธ์การดำเนินการที่เป็นรูปธรรม