Le capital humain et une main-d'œuvre inclusive sont essentiels pour développer des organisations résilientes, innovantes et tournées vers l'avenir. Ensemble, ils soulignent l'importance des personnes en tant qu'atouts précieux et la nécessité de cultiver des environnements diversifiés et équitables où chacun peut contribuer et prospérer.
Le capital humain se réfère aux compétences et capacités des individus au sein d'une organisation, tandis que l'inclusion concerne les opportunités et les avantages offerts par le milieu de travail. Ensemble, ces éléments créent un cycle de valeur où le talent peut prospérer, l'innovation peut croître, et les organisations peuvent devenir plus adaptables, éthiques et performantes.
Le capital humain est essentiel pour les opérations, et constituer une main-d'œuvre inclusive dans l'industrie des arts graphiques, majoritairement dominée par les hommes, présente des défis supplémentaires.
J'ai rencontré des individus remarquables dont les histoires illustrent l'esprit humain et un engagement à améliorer, guider et soutenir l'équipe, la rendant plus forte, plus assertive, et réalisant finalement l'excellence.
Un excellent exemple d'une main-d'œuvre inclusive réussie est Paperworks Industries.
Ils ont une collection d'histoires à succès qui mettent en avant des individus ayant dépassé les attentes et réalisé des accomplissements remarquables qui pourraient initialement sembler incroyables.
Les ressources humaines ont joué un rôle crucial dans l'identification et la suppression des obstacles pour ces individus, leur permettant ainsi de faire des contributions précieuses qui ne sont souvent reconnues que des années plus tard.
L'une est Brandi, et nous avons collaboré à de nombreuses reprises sur des programmes de maintenance préventive planifiée pour le .Manroland 900et 700 presses. J'ai été impressionné par sa compréhension approfondie des fonctions des presses, des systèmes et des détails techniques complexes. Sa confiance dans la résolution de problèmes et sa capacité à développer des solutions pratiques pour les problèmes découlant de l'usure des opérations continues 24 heures sur 24 étaient particulièrement remarquables.
Ce qui démarquait Brandi, c'était sa polyvalence. Lorsqu'elle ne dirigeait pas et n'effectuait pas la maintenance préventive des presses, elle était occupée à souder, découper ou réparer divers équipements, notamment des retourneurs de piles, des massicots, des découpeuses à matrice, des plieuses/colleuses, et même à reconstruire des pompes. Dans l'ensemble, elle est devenue une mécanicienne hautement qualifiée.
Brandi fournit des mises à jour et expose les détails clés pour la mise en œuvre du programme de maintenance préventive à l'équipe. Lors de ces sessions hebdomadaires de maintenance préventive, les membres de l'équipe de presse travaillent en étroite collaboration avec l'équipe de soutien à la maintenance. Les programmes chez Paperworks sont extrêmement efficaces, car ils réduisent considérablement les temps d'arrêt dus aux pannes de machines.
Alors qu'elle réfléchissait à son développement professionnel, elle réalisa qu'elle n'avait jamais imaginé atteindre un tel niveau de connaissances et d'expertise dans la réparation d'équipements industriels et de machines d'impression. La joie remplissait son cœur tandis qu'elle se remémorait le chemin parcouru.
Elle a reconnu que le parcours n'était pas facile, surtout parce qu'elle devait au départ rivaliser avec des collègues physiquement plus forts et ayant beaucoup plus d'expérience. Cependant, son vif intérêt pour l'apprentissage et son plaisir à relever des défis professionnels l'ont maintenue motivée et l'ont fait progresser. Elle a également exprimé sa gratitude pour le soutien qu'elle a reçu de Mark Szymanowski, Responsable de la Maintenance, qui lui a offert des conseils précieux et une assistance dès le début.
Kevin atteint systématiquement les temps de calage les plus rapides sur les presses Manroland 900 et 700, minimisant ainsi le gaspillage de matériaux et dépassant les attentes.
Kevin a été un chef d'équipe dynamique dans la salle d'impression pendant de nombreuses années, gagnant le respect de ses collègues grâce à son éthique de travail professionnelle et pratique. Il possède l'humilité et la perspicacité, ce qui attire l'attention de ses pairs. Kevin s'engage activement dans son rôle de chef d'équipe et, à l'occasion, opère la presse pour exécuter des travaux, s'assurant de rester à jour et concentré sur le bon fonctionnement de chaque machine sans problème.
Leurs histoires motivent d'autres organisations à donner à des individus exceptionnels l'occasion de créer un impact positif et les inspirent à poursuivre leurs rêves et objectifs professionnels.
La collaboration est essentielle pour optimiser les processus. Ici, Brandi et Kevin travaillent ensemble pour mettre en œuvre les ajustements mécaniques nécessaires à la livraison de la presse grand format Manroland 900.
Les Ressources Humaines (RH) sont cruciales pour la croissance durable d'une organisation bien au-delà de l'embauche. L'équipe RH est essentielle pour façonner la culture d'entreprise et soutenir le développement et la performance des employés.
Une équipe RH proactive s'assure que la main-d'œuvre est en adéquation avec les objectifs de l'entreprise et conseille les dirigeants sur la structure organisationnelle et les stratégies à long terme pour les talents.
L'une des tâches les plus difficiles pour l'équipe RH est l'acquisition de talents et la planification de la main-d'œuvre, ce qui implique de recruter et de retenir des employés qualifiés.
En adoptant une stratégie proactive, axée sur les données et centrée sur les candidats, les organisations peuvent accélérer le processus de recrutement et associer efficacement les candidats aux postes dans un marché du travail rapide, concurrentiel et multiculturel.
Pour attirer les bons candidats, mettez en avant la culture, la vision et les opportunités de croissance de l'organisation. Développer une marque employeur forte attirera les types de candidats dont l'entreprise a besoin pour réussir.
Les réseaux sociaux mettent efficacement en valeur les expériences authentiques des employés sur votre page de carrière, offrant aux candidats potentiels un aperçu de votre environnement de travail.
Rationaliser le processus d'embauche en identifiant et en supprimant les goulots d'étranglement pour accélérer les entretiens, permettant ainsi des décisions prises dans la même semaine. Mettre en œuvre des outils de pré-sélection pour des évaluations rapides afin de minimiser le temps consacré aux candidats non qualifiés.
Les évaluations doivent aller au-delà des compétences techniques. L'équipe RH doit mettre en avant les traits de personnalité essentiels, l'adaptabilité et la compatibilité culturelle. Clarifiez les compétences "indispensables" par rapport aux capacités "apprenables" et insistez sur le recrutement basé sur les compétences en se concentrant sur les compétences fondamentales plutôt que sur les diplômes ou les titres.
Traditionnellement, le rôle des RH a été plus réactif, se concentrant sur la conformité, le recrutement et la résolution des conflits plutôt que d'être activement engagé sur le terrain. Cependant, les Gemba walks des RH ne sont pas encore répandus ; ils gagnent en popularité dans les organisations progressistes, orientées vers le lean, et centrées sur les employés.
Les « HR Gemba Walks » sont une approche puissante et centrée sur les personnes pour connecter les ressources humaines avec les réalités quotidiennes, améliorer l'expérience des employés et soutenir des cultures de lieu de travail inclusives. Ils déplacent les ressources humaines de l'application des politiques vers la gestion culturelle et le soutien proactif.
Les "HR Gemba Walks" appliquent les principes des promenades Gemba traditionnelles, qui consistent à "aller sur le terrain pour voir le travail réel" dans le contexte des ressources humaines.
Plutôt que de se concentrer sur les machines ou les lignes de fabrication, les Gemba walks de RH se concentrent sur les personnes, les processus, la culture et l'expérience des employés.
J'ai eu le plaisir d'observer Katie Morrison, la Directrice des Ressources Humaines chez PaperWorks Industries, et Christine Young, la Responsable des Ressources Humaines, alors qu'elles effectuaient des Gemba walks à travers l'usine. Elles se déplaçaient discrètement et sans se faire remarquer, supervisant les employés pendant qu'ils travaillaient tout en engageant de petites conversations et en posant des questions aux travailleurs de première ligne de temps à autre.
J'ai été particulièrement impressionné par l'impact positif immédiat de leur présence dans l'usine. Ils prenaient régulièrement des nouvelles des personnes promues, des nouvelles recrues et des employés seniors, traitant chacun avec gentillesse et respect. Ces interactions faisaient partie d'une routine, pas simplement d'un événement ponctuel.
Les psychologues industriels sont des atouts précieux, en particulier pour les organisations cherchant à optimiser la performance, améliorer la satisfaction des employés et prendre des décisions stratégiques en ressources humaines.
Leurs évaluations psychométriques et leurs guides d'entretien structurés améliorent l'alignement des rôles des candidats lors de la phase d'embauche. Ils aident également à créer des systèmes pour évaluer et renforcer la performance individuelle et d'équipe tout en identifiant les dynamiques toxiques, les ruptures de communication ou les valeurs incompatibles.
Maintenir une culture épanouissante est un effort collectif qui nécessite le soutien à la fois de la direction et des équipes des ressources humaines.
Identifier les employés vedettes, ou les employés à fort potentiel, nécessite plus que simplement évaluer qui travaille le plus d'heures ou qui reçoit le plus d'éloges. Les véritables étoiles produisent constamment des résultats à fort impact, élèvent ceux qui les entourent et démontrent le potentiel de progresser vers des rôles plus complexes.
Les traits communs des interprètes vedettes incluent une performance constamment élevée, de solides capacités de résolution de problèmes, l'adaptabilité, une influence en leadership, l'alignement avec les valeurs fondamentales et un potentiel de croissance au-delà de leurs rôles actuels.
"Des travailleurs et des machines synchronisés" n'est pas un rêve ; c'est de plus en plus une réalité, bien qu'elle apporte à la fois des promesses et des défis complexes.
Les travailleurs et les machines synchronisés nécessitent une coordination en temps réel entre la main-d'œuvre humaine et les machines, avec des flux de travail intégrés visant à atteindre une efficacité maximale.
L'industrie de l'emballage se transforme grâce à l'intégration des systèmes d'exécution de fabrication (MES), permettant une production directe basée sur des données en temps réel. En conséquence, les opérateurs humains peuvent s'adapter aux flux de travail tandis que les machines garantissent précision et rapidité.
En Union soviétique, Staline envisageait la productivité industrielle à travers une forme précoce de "travailleurs et machines synchronisés", mais avec des objectifs et des méthodes différents de ceux poursuivis aujourd'hui.
Pendant l'ère de Staline, notamment lors des premier et second plans quinquennaux (1928–1941), l'Union soviétique a privilégié une industrialisation rapide. Un objectif principal était de transformer une économie paysanne arriérée en une puissance industrielle moderne.
Bien qu'il soit né dans un contexte économique et politique très différent, il partage des points de contact conceptuels avec la gestion moderne, en particulier autour de la productivité, de la motivation et de la reconnaissance — mais sert aussi d'avertissement.
La production industrielle et l'efficacité sont devenues des priorités soviétiques majeures dans les années 20, institutionnalisées par la planification centralisée, la discipline du travail et les campagnes idéologiques. Pendant l'ère stalinienne (années 1920-1953), le gouvernement a fortement centralisé et contrôlé étatiquement la main-d'œuvre.
L'objectif était d'industrialiser rapidement l'URSS, d'établir une économie planifiée et de transformer les travailleurs en une main-d'œuvre loyale et disciplinée.
Les pionniers de l'initiative de la gestion scientifique, tels qu'Aleksei Gastev, inspirés par la théorie de la gestion scientifique de Taylor, ont introduit des approches systématiques à la gestion du travail.
En 1920, Gastev a fondé l'Institut Central du Travail (CIT) à Moscou pour former les travailleurs à accomplir des tâches mécaniques efficacement, les transformant en contributeurs hautement productifs à la production industrielle. Vladimir Lénine, qui a fourni le financement initial pour le projet, a soutenu la création du CIT. L'institut s'est concentré sur le développement de méthodes de travail efficaces et de programmes de formation pour améliorer la productivité industrielle.
La méthodologie de Gastev a été le plan directeur pour organiser la main-d'œuvre soviétique, visant à transformer les travailleurs en contributeurs hautement efficaces à la production industrielle.
Les méthodes et efforts de Gastev ont eu un impact significatif sur les pratiques de travail en Union soviétique. Il visait à harmoniser le travail humain avec les machines industrielles pour améliorer la productivité globale. Son approche comprenait des études détaillées de tâches simples et répétitives, comme la découpe de matériaux, pour trouver et mettre en œuvre des techniques plus efficaces.
Il a décomposé les tâches en actions mesurables et répétables et a utilisé des études de temps et de mouvement pour améliorer la productivité. Il considérait le taylorisme comme une théorie de gestion et une méthode révolutionnaire pour réorganiser le système industriel soviétique.
La direction soviétique, y compris des personnalités comme Léon Trotsky, a promu la militarisation du travail. Cette approche traitait le travail comme un devoir semblable au service militaire, avec pour objectif d’instiller la discipline et de répondre aux demandes urgentes.
Ces mesures illustrent collectivement les premiers efforts de l'Union soviétique pour mobiliser et contrôler la main-d'œuvre, posant les bases d'initiatives ultérieures comme le mouvement stakhanoviste, qui cherchait également à accroître la productivité grâce à des réalisations individuelles exemplaires.
Le mouvement stakhanoviste était une initiative soviétique dans les années 1930 visant à stimuler la productivité des travailleurs en promouvant des réalisations exceptionnelles comme modèles pour les autres. Il a été nommé d'après Alexei Stakhanov, un mineur de charbon qui aurait extrait 102 tonnes de charbon en moins de six heures le 31 août 1935, dépassant son quota de 14 fois.
Bien que le mouvement ait commencé dans l'industrie charbonnière et se soit rapidement étendu à d'autres secteurs, il a encouragé les travailleurs à dépasser les objectifs de production grâce à des techniques améliorées et à leur dévouement.
Le Parti communiste soviétique a activement promu le mouvement, organisant des conférences et des programmes de formation pour diffuser les meilleures pratiques et reconnaître les travailleurs exceptionnels.
Initialement, le mouvement a conduit à des augmentations significatives de la production, avec des rapports indiquant que la productivité du travail industriel a augmenté de 82 % pendant le deuxième plan quinquennal (1933-1937).
Staline a trouvé la Russie avec une charrue en bois et l’a laissée avec des bombes atomiques — mais sur les tombes de millions de personnes.
Malgré les perspectives critiques sur l'ère de Staline, il reste une figure complexe et controversée de l'histoire russe, et son héritage continue d'influencer le psychisme russe. Il a établi un système politique basé sur la planification centrale et la collectivisation forcée, transformant une économie agraire en une nation industrielle et, en fin de compte, élevant l'URSS au statut de superpuissance mondiale, bien que cela ait coûté une immense perte humaine.
Staline a dirigé l'URSS pendant la Seconde Guerre mondiale, jouant un rôle crucial dans la défaite de l'Allemagne nazie. Le succès de l'Armée rouge a consolidé le statut de superpuissance militaire de l'URSS.
Ces dernières années, il y a eu une reconnaissance progressive des contributions historiques de Staline malgré les graves violations des droits de l'homme associées à son régime. Néanmoins, il y a un consensus sur le fait qu'il a joué un rôle déterminant dans la transformation de la main-d'œuvre de ses racines agricoles en une nation industrialisée en seulement 25 ans.
Au fil du temps, la pression incessante pour dépasser les quotas a conduit à la fatigue des travailleurs, au ressentiment et à des rapports falsifiés. Certains travailleurs considéraient le mouvement comme une source d'attentes irréalistes.
Des traces de la culture du travail à la Stakhanov existent encore en Chine, au Vietnam et à Cuba. La glorification morale du travail rivalise désormais avec les incitations matérielles, les aspirations individuelles et les transformations technologiques.
La chute du mur de Berlin a symboliquement marqué la fin du modèle stakhanoviste, un système qui glorifiait l'héroïsme du travail tout en compromettant la durabilité, la vérité et la dignité humaine.
L'idéologie du travailleur stakhanoviste, qui se sacrifie pour le collectif, dépasse les quotas, et est récompensé par l'État, a perdu de sa pertinence dans un monde axé sur le marché.
Dans certaines cultures d'entreprise autoritaires et rigides, l'idéologie stakhanoviste persiste, avec le workaholisme et le surmenage célébrés comme des vertus.
L'ère moderne est passée de l'idéologie stakhanoviste à des systèmes axés sur les données, l'autonomisation des travailleurs et les technologies innovantes. La productivité actuelle met l'accent sur la collaboration, la pensée systémique et la durabilité plutôt que sur la simple réalisation d'exploits héroïques dépassant les quotas.
À l'échelle mondiale, la tendance évolue vers l'équilibre, l'autonomisation et l'innovation en tant que moteurs clés de la productivité. La fabrication lean a supplanté le stakhanovisme. L'amélioration continue (Kaizen) met l'accent sur la réduction des déchets et l'optimisation des processus plutôt que sur l'héroïsme individuel.
Le travail moderne met l'accent sur la qualité, l'innovation, le travail d'équipe et la durabilité plutôt que simplement sur le dépassement des quotas. Les stakhanovistes atteignaient souvent leurs résultats record en perturbant les flux de travail en équipe ou en recevant des ressources préférentielles.
Les modèles de performance d'aujourd'hui privilégient la collaboration, l'amélioration continue et la création de valeur à long terme.
Les lieux de travail contemporains récompensent un travail brillant et durable, pas seulement l'effort accru. Les tâches autrefois glorifiées telles que l'extraction du charbon, le levage de charges lourdes et le travail répétitif en usine sont de plus en plus effectuées par des machines ou l'IA.
L'idée d'un "super travailleur" est dépassée dans les secteurs où l'efficacité découle des systèmes plutôt que des efforts individuels. Même dans la fabrication, les rôles humains passent de la production manuelle à la supervision, la programmation et le contrôle de la qualité. Désormais, le héros de la productivité est la machine avec ses innovations et la technologie, et non l'individu.
| Productivité héroïque par des individus |
Programmes de reconnaissance des employés et des équipes à haute performance |
| "Louanges et récompenses centralisées" |
Employé du Mois, primes de performance |
| Établir des records pour inspirer les autres |
KPI, comparaison des performances. |
| Propagande dirigée par l'État |
Campagnes de culture d'entreprise, branding motivationnel |
Les principes d'incitation de Taylor, exposés dans son ouvrage de 1911 sur la gestion scientifique, sont toujours pertinents dans la société actuelle axée sur l'IA. Cependant, ils doivent être adaptés pour convenir à une main-d'œuvre fondée sur la connaissance, fortement axée sur la technologie et dynamique.
Les principes fondamentaux de l'approche de Taylor continuent d'influencer la gestion moderne, y compris la performance mesurable, les tâches structurées, les flux de travail automatisés et les récompenses basées sur la production.
Mais ils doivent être ré-humanisés et re-contextualisés dans une société d'IA qui valorise la flexibilité, la créativité et le sens tout autant que l'efficacité.
Jan Sierpe est un instructeur de presse spécialisé dans les presses offset à feuilles. Avec une vaste expérience en tant que spécialiste des médias imprimés à travers les Amériques, l'Europe et le Moyen-Orient, il se concentre sur l'impression de sécurité, l'emballage, les étiquettes et l'impression commerciale. Il est passionné par l'amélioration continue, l'optimisation des processus et la réduction des déchets.
De plus, Jan collabore avec Inkish du Danemark pour des articles, dont certains qu'il a traduits en espagnol et publiés dans différents magazines.
Kevin Benson. Chef d'équipe chez Paperworks. Kitchener. ON. Canada
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